Многие руководители, сделавшие карьеру до COVID-19, считали само собой разумеющимся, что проверенные временем бизнес-модели, ориентированные на широкую клиентскую аудиторию, не потеряют актуальности. Они не поняли, что пора переходить от широкого рынка к его отдельным сегментам. И в пандемию те традиционные компании, которые не изменили свою бизнес-модель, стали терять доли рынка, а их упущениями воспользовались цифровые гиганты.
Как изменить модель, чтобы конкурировать в новых условиях? Отправной точкой при выборе новой бизнес-модели является текущее распределение прибыли компании. Всех клиентов можно разбить на три группы по прибыльности. Первая – источники прибыли, т. е. клиенты, обеспечивающие компании высокие выручку и прибыль (около 20% клиентов, приносящих 150% прибыли). Вторая – источники убытков, т. е. клиенты, которые генерируют высокую выручку, но низкую прибыль или убытки (около 30% клиентов, размывающих около 50% прибыли). Третья – незначимые клиенты, т. е. клиенты, которые приносят небольшую выручку и минимум прибыли, при этом потребляя около 50% ресурсов компании.
Можно, конечно, ориентироваться на все три клиентских сегмента сразу и попытаться для каждого увеличить ценность продукта и одновременно снизить затраты на обслуживание. Однако так разбрасываться нет смысла. Мы расскажем об успешном опыте компаний, которые выбрали конкретные сегменты и инновационные бизнес-модели, которые помогали либо увеличить ценность продукта для клиентов, либо снизить затраты на обслуживание.
Источники прибыли
Источник: