«Я эффективнее, когда нужно привести компанию от 5 млрд руб. выручки к 50 млрд руб., чем от 0 к 5 млрд руб.», – говорит Михаил Кучмент, совладелец сети магазинов мебели и товаров для дома Hoff. В бизнесе, который они с Александром Зайонцем основали в 2008 г., первый этап – от 0 к 5 млрд руб. – давно пройден. В прошлом году Hoff заработала без малого 35 млрд руб., но в этом году в компании ожидают более 50 млрд руб. Прошлый год, по словам Кучмента, был знаковым из-за смены парадигмы в пандемию: офлайн-ритейлер, развивавший онлайн-продажи, превратился в онлайн-ритейлера, развивающего офлайн. Пандемия ускорила трансформацию, которая началась еще раньше. Теперь они с партнером стремятся сосредоточиться на стратегии и увеличивать капитализацию. Зайонц в связи с этим даже оставит пост гендиректора, о чем Кучмент сообщил в Facebook за несколько дней до публикации этого интервью. «На горизонте трех лет» не исключен сценарий с выходом Hoff на биржу, считает он.
– Расскажите про назначение нового генерального директора: почему ваш партнер Александр Зайонц решил оставить пост?
– Сейчас мы находимся в стадии цифровой трансформации. Усиливаем свои компетенции в онлайне, мыслим категориями продуктового подхода, завоевываем лояльность аудитории, постоянно улучшая клиентский опыт. Плюс к этому трансформируем себя в компанию будущего, фокусируемся на увеличении нашей капитализации, что также требует нового подхода в управлении. Поэтому нашу команду усилил Максим Гришаков, который с нового года в качестве СЕО возглавит операционное управление компанией. Максим – менеджер с сильнейшими компетенциями в онлайне, у него за плечами семь лет работы в «Яндекс.Маркете». Также у него большой опыт работы в FMCG и продуктовой рознице и руководство такими крупными компаниями, как Spar, Kimberly Clark, Mars, Wrigley. Мы с Александром Зайонцем сфокусируемся на вопросах стратегического развития и решениях верхнего уровня. И в ближайшее время сформируем совет директоров.
«2014 год сделал нашу модель более эффективной»
– Вы не раз говорили, что от кризиса 2014 г. Hoff только выиграла. А в этот раз пандемия, кризис как отразились? Помимо очевидных потерь – есть какой-то позитивный эффект?
– 2014 год для нас был важный, он сделал нашу модель более эффективной. Мы снизили долю импорта мебели с 40 до 10%, локализовав значительную часть ассортимента. Мы смогли удержать цены, несмотря огромное колебание курса. Мы получили много новых покупателей.
Пандемия оказала в чем-то похожий эффект. Слава богу, что у нас уже была высокая доля онлайна. Важно, что мы не просто выросли в онлайне весной 2020 г. в 3 раза, – важно, что мы смогли сохранить где-то 50–60% от общих продаж, несмотря на закрытые магазины.
В этом году, в ноябре, когда пришлось уйти на каникулы, мы за 10 дней потеряли миллиард выручки. В первый локдаун весной 2020 г. за три месяца потери составили порядка 7 млрд руб.
Но вы спросили про позитивный эффект. В прошлом году к началу локдауна у нас был какой-то бэклог, накопились несделанные задачи. И вдруг получилось, что остался фактически один канал продаж – онлайн. Им занималась вся компания, все ресурсы были брошены туда. Придумали новые технологии продаж, запустили видеоконсультации, розничные продавцы работали консультантами интернет-магазина. И поэтому мы из локдауна вышли компанией, для которой полный приоритет – это онлайн. И плюс сама база была больше. Пандемия нам дала некий подъем, рывок. Например, у нас год назад продажи в онлайне были 20%, сейчас они 35%.
– То есть сеть гипермаркетов трансформировалась в онлайн-ритейлера?
– Мы онлайн-ритейлер, который развивает специализированный маркетплейс, а также развивает мультиформатную сеть магазинов. Вопрос – что мы вкладываем в это определение, что за этим стоит.
В пандемию у нас поменялась парадигма. До ковида мы были офлайн-ритейлером, который развивал активно онлайн (доля была выше 20%), во время локдауна – исключительно онлайн-игроком, и в конце концов из локдауна мы вышли уже как онлайн-компания, которая развивает офлайн.
Источник: